EAS quer estar em patamar técnico para competição internacional

Otoniel Reis critica falta de mão-de-obra técnica

Pernambuco – Considerado o maior do nosso hemisfério, o Estaleiro Atlântico Sul(EAS), localizado em Suape, Pernambuco, tem uma missão: não só a de construir qualquer tipo de embarcação, como também desenvolver uma região, gerando emprego e renda. Em seis anos de operação, a unidade fabril ainda é considerado uma “criança” e tem em carteira cerca de US$ 7 bilhões referentes a 27 encomendas entre navios e sondas, conforme disse o presidente do EAS, Otoniel Reis.

“O EAS ainda é uma criança. Requer tempo, pois temos uma curva de aprendizado, de formação de mão-de-obra especializada. O investimento inicial na região de Suape foi de cerca de R$ 2,1 bilhões só em infra-estrutura. E estamos projetando mais R$ 700 mil para os próximos três anos. Com isso, vamos ficar num patamar técnico para ficar competitivo com o mercado internacional”, disse, explicando que o estaleiro é de quarta geração.

O EAS, segundo ele, trabalha com dois guindastes (apelidado de Golias), cada qual com capacidade para erguer 1.500 toneladas. Os dois operam sincronizados, podendo erguer até 2,8 toneladas. Com isso, o estaleiro pode produzir blocos maiores. Como exemplo, disse que, em um navio, normalmente na fase anterior, se fazia com 200 blocos. O EAS faz com 20 megablocos, gerando um ganho de produtividade.

Com capacidade instalada para processar 100 mil toneladas /ano, o EAS pode construir, se considerar uma embarcação de médio porte, do tipo Aframax (20 mil toneladas), cinco navios/ano. Segundo ele, essa é a meta que o estaleiro pretende alcançar o mais rápido possível.
“Isso é um programa que nós temos. Neste ano, estamos entregando duas embarcações. Para 2014, também vamos entregar mais dois navios. Além disso, estamos trabalhando simultaneamente essa fase de preparação para atingir a nossa meta. Trabalhamos em cinco navios em paralelo já nessa fase”.

explicou que a história do EAS começou com uma grande ambição. Porém o grande marco, de acordo com ele, foi a construção do casco da plataforma de produção de petróleo P-55. “Ficamos orgulhosos. Agora, recentemente, foi lançado ao mar a parte do casco em direção ao Estado do Rio Grande do Sul em que foi colocado o ‘top side’. Essa plataforma já está operando na Bacia de Campos. Temos orgulho de participado da parte naval dessa plataforma, a maior do mundo (25 mil toneladas)”.

Quanto ao navio “Dragão do Mar”, o executivo do EAS frisou que a embarcação saiu para prova de mar no último dia 4. Com isso, afirmou que serão três navios entregues e o casco da P-55. “O navio saiu para prova de mar e volta. Vamos entregar ele ainda neste ano, no aniversário do presidente da Transpetro, Sérgio Machado, no próximo dia 18. Queremos dar esse presente a ele”, disse, acrescentando que o EAS, agora, está com a P-62, plataforma de produção de petróleo. É um contrato que o estaleiro tem de apoio.

“Nós participamos da construção de vários módulos. Damos apoio em tudo que essa unidade precisar. Toda edificação dos módulos construídos fora. Nós docamos em nosso dique com nossos guindastes e fazemos a montagem dos equipamentos”.
Em entrevista exclusiva ao MONITOR MERCANTIL, o presidente do EAS fala de vários outros temas como, por exemplo, o atraso na construção, troca de parceiro tecnológico, desafios, desenvolvimento da região, capacitação profissional, construção de embarcação militares, entre outros temas.

MONITOR MERCANTIL – Qual foi o motivo que gerou o atraso na construção dos navios?
Otoniel Reis – Foi no início. As obras de construção civil ao mesmo tempo em que se estava fazendo o início da montagem dos navios. Isso é um processo que, se você puder evitar, se tem que evitar. Porque se tinha obra de construção civil misturada com obras industriais. Esse foi o primeiro motivo.

MM – Quais foram os outros motivos?
OR – O segundo, foi à questão da falta de cultura da indústria naval em que se trabalha com desenhos de uma sofisticação razoável. E a mão-de-obra é quase toda da região. Hoje temos79% de funcionários da região. Não temos nada contra as pessoas do campo, muito pelo contrário, mas eles precisavam de um tempo. E um profissional, de acordo com os acadêmicos, para se formar numa função técnica demora cinco anos. Se você pegar um eletricista, ele faz um curso no Senai, um curso na nossa escola, ele não sai eletricista. Sai uma pessoa capaz de ser aprendiz de eletricista. Essa fator, juntando com o fator de ter vindo para Pernambuco que não tinha estrutura naval já instalada, e a população e a população daqui nunca tinha trabalhado nesse tipo de indústria. O terceiro motivo do atraso foi que os projetos eram escrito em coreano. Nós tínhamos que pegar o projeto e quebrar para que o brasileiro pudesse entender. Então, somando isso tudo e colocando num liquidificador e bate. Há um negócio chamado curva de aprendizado. Com relação a isso, nós podemos explicar a nossa ansiedade e, ao mesmo tempo, entender como um fracasso, mas não. Foi o tempo necessário. O estaleiro agora está maduro e não comete os mesmo erros.

MM – E a suspensão da carteira pela Transpetro?
OR – A carteira foi suspensa em função, principalmente, desse choque que houve. Nós tínhamos uma expectativa muito grande sobre aquilo que poderia dar o resultado que você esperava. A recuperação da carteira é a recuperação da confiança. A carteira voltou e, com isso, nos dá mais estímulo. Nós entramos nesse processo de melhoria contínua. Nós temos uma meta, um compromisso com a Transpetro, de entregar essa encomenda de 22 navios até o final de 2019.

MM – Como foi a troca de parceiro tecnológico?
OR – O projeto foi vendido para o estaleiro. Era um projeto de primeira linha, da Sumsung, que é uma empresa que faz isso há muito tempo. A questão era ideológica. Uma questão de definição, se eles realmente queriam vir para o Brasil ou não. A princípio, nós acreditávamos que eles tinham esse interesse. Depois, no cotidiano, nós fomos percebendo que eles tinham um problema na Coréia de oferecer emprego lá. E na medida em que estava em jogo de levar as encomendas para lá do que vir para cá. Isso nós percebemos claramente que eles, por um momento, queriam levar todas as encomendas para lá. Isso contraria o programa do governo. Então, a quebra com a Sumsung foi de se decidir que nós tínhamos que implantar a indústria aqui, gerar renda aqui e precisávamos de um parceiro que tivesse essa mesma visão.

MM – Fale sobre o novo parceiro tecnológico?
OR – Nós estamos agora com um parceiro que é uma empresa japonesa, através da IHI, que tinha no Brasil o estaleiro Ishibras. Essa volta coincide também com o desejo do governo japonês de procurar parceiro pelo mundo. Então casou. Eles estão querendo vir para cá e não levar as encomendas para o Japão porque lá não tem mão-de-obra para fazer esse tipo de atividade a mais. Essa era a oportunidade que eles estavam procurando. Quando as intenções são iguais é muito mais fácil de ser parceiro. A empresa IHI veio e se associou as outras empresas japonesas, a JMU (Japan Marine United), e a JGC. Eles compraram 25% do estaleiro. O restante ficou com a Camargo Corrêa e a Queiroz Galvão, cada uma com participação de 37,5%.

MM – E quanto à mão-de-obra especializada?
OR – Mão-de-obra especializada é uma demanda do Brasil e nós estamos sabendo disso. Sofremos muito porque da mesma forma que a mão-de-obra direta de mora cinco anos para se formar, a formação desses técnicos demora até mais para que essa pessoa possa ser um gestor. Nós temos carência de recursos humanos. Nós dizemos que estamos trabalhando e sendo pago para fazer gestão de falta de recursos humanos. Isto está acontecendo no Brasil. Os programas do governo (Prominp, Senai e outros) dão estímulo. O problema é tempo e estimular os jovens. Isso é fundamental. Então, diria que no Brasil hoje é preciso estudar, estudar e estudar.

MM – Então, os cursos não foram profissionais para assumir a função de imediato?
OR – Os cursos não são 100% porque são abrangentes. Aqui, no estaleiro, nós tomamos uma decisão e sabemos que acertamos. Montamos a nossa escola e conversamos com o Senai falando o seguinte: “nós só acreditamos no profissional que saiba”. Que ele saiba o que vai fazer depois que ele sair da escola. Hoje, no estaleiro, nós estamos dando um salto. Vou falar um caso real. O eletricista treinado no estaleiro, ele conhece o painel que ele vai ligar no navio. O soldador está vendo de perto o que está sendo soldado. Soldar aquilo que realmente precisa. Então, acredito que isso é o segundo passo da educação no Brasil, cursos profissionalizantes. Atualmente, ficou muito distante da necessidade da indústria. Temos que corrigir.

MM – E quanto ao cronograma de entregas?
OR – Nós temos hoje dois clientes que são linkados à própria Petrobras: a Transpetro e a Sete Brasil, que nomeou a Petrobras para ser a fiscal do projeto. No que se refere aos navios, temos essa carteira para ser entregue em 2019. E as sondas até 2018. Então, estamos trabalhando para atingir a nossa meta que é de cinco navios por ano. Daí começa a necessidade de procurarmos novos contratos. Nós não estávamos enxergando isso porque tínhamos muito problemas para resolver e nós não conseguimos pensar na parte comercial. A medida vai ser em 2014. Nós sabemos que vamos per formar e 2015 per formando, nós vamos precisar de carteira, pois o projeto demora a se desenvolver. E nós estamos terminando em 2019. Isso significa que em 2015 e 2016 temos que colocar novas encomendas para perpetuar essa indústria.

MM – Como o EAS vê o pré-sal?
OR – Nós fizemos, recentemente, uma reunião para falar do futuro do estaleiro. E disse o seguinte: a competência de hoje garante o nosso futuro. O trabalho de hoje, se nós mostrarmos essa competência, os contratos virão porque mercado existe.

MM – Qual a importância do EAS para a região de Suape?
OR – O estaleiro gera 6 mil empregos diretos. E sabemos que indiretamente têm conosco cerca de 25 mil pessoas. É praticamente uma cidade. Nós vemos que é gratificante, na medida em que temos vários programas de integração do EAS com a sociedade. Um deles, que é muito interessante, foi à criação de uma cooperativa de produtores rurais. Nós compramos tudo que é produzido na região. Temos apoio da Embrapa, desses órgãos de apoio nessa área de alimentação. E hoje 30% do que comemos no estaleiro é produzido na região. São 100 famílias que tinham renda zero e, agora, o que elas produzirem de tomate, alface e o que se pode imaginar e fazemos uma feira. Também temos outra cooperativa de costureiras. São 70 costureiras que trabalham para o EAS. Nós temos um projeto que fazemos também junto às prefeituras. Se somar tudo isso, dá um ganho muito grande para a população.

MM – Então, com a vinda do EAS para Suape aumentou a renda per capita?
OR – Essa região tem cerca de 100 empresas sendo instaladas. Na realidade, são empresas que vieram tanto para Renest Petroquímica, como empresas que estão vindo espontaneamente para atender a própria demanda das empresas que já estão instaladas. Então, há aqui um boom e acredito que hoje a região cresça a velocidade da China. A região de Suape tem um crescimento diferenciado do Brasil. O desenvolvimento será notável.

MM – O EAS tem tido problemas em comprar aço?
OR – O aço, na fase dos navios sondas, nós compramos no Brasil, da Usiminas. O grande problema do aço no Brasil está ligado diretamente à demanda. A indústria naval como ficou muito tempo fora, você tem que conseguir alguns slots de aço na Usiminas. O preço internacional caiu e tem caído. E a Usiminas teve de baixar o preço. Também há um limite de fabricação. Então, no Brasil de hoje se tem concorrência. Eu diria o seguinte: o que interessa para o Brasil é que comprássemos todo o aço aqui. Mas, eventualmente, não se consegue. Tem o problema do prazo. E o mercado internacional te oferece aço em mesma condição. Até hoje, nós importamos 80 mil toneladas de aço E compramos no Brasil a mesma quantidade.

MM – E quanto ao conteúdo local?
OR – Nós trabalhamos, no caso da Transpetro, com índice de nacionalização. Em todos os contratos, tanto conteúdo local quanto índice de nacionalização vai um comentário: nós já retomamos essa indústria, colocando-a num patamar bastante alto. Como temos produtividade alta, o nosso índice é muito maior do que o previsto. Porque, se fôssemos competente no nível que imaginávamos, o conteúdo nacional e o índice de nacionalização estariam empatados. Mas a produtividade causada por nós mesmo, gastamos muitas horas para executar. Então o conteúdo nacional em termos, é bem superior do que está indicado.

MM – Quais são os desafios do EAS?
OR – Trabalhar duro para entregar o que tem que ser entregue agora. Depois, consolidar isso para que tenhamos uma indústria não só para nós, para que fique para os nossos filhos e netos dos trabalhadores que estão sendo treinados. O nosso grande desafio é manter. Sabemos que vamos chega lá. Mas manter é um processo de melhoria contínua de poder começar a vender o produto para estarem de frente com esse triângulo de ouro que está na nossa frente, que é a África. Tem demanda. É começar a vender não só para o Brasil mais também para o mercado internacional.

MM – O EAS pensa em construir navios para a cabotagem?
OR – Acho que, pelo tamanho do estaleiro, ele pode fazer. Olhando como país, de cima, o EAS vai ter uma capacidade de fazer isso, além de trabalhar para a defesa do país. Acredito que num futuro breve, nós, a cada dia, passamos a ser mais importante nessa região. É nossa intenção e o governo também tem interesse. O EAS tem capacidade para fazer isso.

MM – Foi importante para o EAS ter investido em infra-estrutura?
OR – Acho que este tipo de investimento em infra-estrutura no Brasil, tipo ao que foi feito no EAS, é o caminho certo para o país. Não podemos fazer a conta do que é mais barato comprar hoje. Se pegar um navio que é vendido na Coréia, China ou Japão, é mais barato do que estamos produzindo. E de face é verdade. Só que eles já gastaram esse dinheiro antes, já investiu em tecnologia, se desenvolveu e garante emprego para seu povo. Então, essa conta de face que é feita, por pessoas que não sabem o que estão falando. Entendemos muito bem. Essa indústria vai ficar barata, mas ela precisa gastar esse tempo de aprendizado. Não dá para comparar pois, se comparar, vai comprar lá fora e nós perdemos a oportunidade de melhorar o polo industrial brasileiro. Cinco anos é curtíssimo prazo. Cingapura levou de 15 a 20 anos. Na China, mais de 20 anos, e no Japão 15 anos. E nós estamos no meio do caminho. Não vamos cair nessa armadilha mais.